真正能实现飞跃性成效的创新来之不易。这要求组织重新调整工作方向，聚焦整体影响力目标，并不是仅关注创新项目的个体受益者。因此，诸如以人为本的设计思维等方法虽能提供帮助，却远远不够。组织需找到把创新项目与系统性变化及转型性影响力目标直接联结的方式，并让从管理者到一线员工中的所有人都参与其中。

若不能将创新聚焦于影响力本身，就有可能导致项目偏离正轨。举个例子，我曾担任创新顾问的劳动力发展组织“青年向上”（Year Up），其目标是让自身模式更易于推广，以便其他机构能借鉴这一基于实证的高影响力项目模式。但我们开展微型试验的计划遭遇了阻碍，“青年向上”的一线服务人员专注于为项目中的个体受益者提供最优服务，对改变工作方式（例如尝试以混合式学习模式替代传统课堂教学模式）心存顾虑。

这就需要说服一线员工，因为该组织尚未在直接服务项目的价值主张与转型性影响力增长的价值主张之间建立关联。从以人为本的视角来看，我们都致力于为受益者谋求最大福祉，但仍需要争取一线员工的认同，把系统性变化视为扩大影响力、服务更多人群的路径。组织需要探索如何将极具价值的、以人为本的设计理念，发展为更广泛的“行动主义驱动型”（activism driven）利益相关方策略与影响力导向方法（impact-centric approach）。

让所有人参与设计的需求，不仅限于设计思维中的“原型设计”或“制作”阶段。原型设计源于实验理念，即研究者或设计师介入测试，随后解读结果。然而，这种模式在社会领域难以奏效。因为社会领域生态复杂，利益相关方与变量众多，而且对“不造成伤害”的感知层面要求与实际要求都高度敏感。采用单变量研究（如随机对照试验中常见的测试方法）来观察结果，未免过于简单化。原型设计的理念需要融入社区生态，要求创新者与设计师将原型的控制权和主导权移交给社区，而这对许多人而言颇具挑战。

比尔及梅琳达·盖茨基金会与芝加哥公共图书馆合作开展的图书馆设计实验项目，生动展现了社区主导权的实践路径。在某次实验中，图书馆工作人员并未耗费大量资金和时间设计建造完整的青少年休息室，而是在馆内某区域张贴告示：“未来四周，本区域将在指定时段作为青少年休息室开放。”随后，他们布置了各类活动提示与设备，让青少年自主探索空间的使用时间与方式。

青少年们不断调整布局、增添新元素，使其成为一个鲜活的原型与动态实验室——最终由青少年社群共同塑造而成。芝加哥中央图书馆随后正式推行此休闲区域设计模式，现已扩展至芝加哥图书馆系统内的另外11家分馆。通过该项目还生成了在线工具包，供其他图书馆自行开展相关实践。

在商业领域，部分企业（主要是产品型企业）要求全体员工参与创新。但对时间和资源有限的服务型组织而言，这一要求并不现实。大型非营利机构或许会选择外聘专家，待创新方案成型后再引入内部，但这种模式对中小型组织而言难度更大。

对多数非营利机构而言，折中方案或许最为可行。例如，专注政府创新的彭博慈善基金会（Bloomberg Philanthropies），在20多个城市的市长办公室资助了由3至5人组成的创新团队，负责处理跨部门事务。这些团队由市政员工、设计师和外部研究员组成，实质上成为了推动城市职能转型的内部孵化器与加速器。

关键在于，这些团队并未完全主导其所负责的项目；他们会先明确内部问题的责任主体，并在探索与设计过程中协助其积极参与。当项目进入试点或试运行阶段，团队便会与责任主体无缝交接。这些团队并不会培训所有人掌握设计思维，而是扮演催化剂与整合者的角色，类似好莱坞式的电影开发团队。

归根结底，设计能助力社会领域应对复杂性、解决问题，但社会领域也需要创新运用设计的实践方法。通过以下方式，组织可借助设计实现规模化发展：以行动主义为核心的创新路径聚焦社会影响力；适度放权以扩大参与度；组建由设计思维实践者与领域专家构成的小型团队。

丹尼斯·韦尔现任伊利诺伊理工学院设计学院院长，2016年曾担任“青年向上”组织创新高级顾问及彭博慈善基金会政府创新研究员。本文观点改编自布里奇斯潘集团与哈佛商学院2017年联合举办的“转型性影响力峰会”演讲。