曾经，外资机构在中国市场可谓无处不在，从咖啡、运动到零售、家居等细分消费场景，国际品牌标志随处可见。它们是消费升级的代名词，也是大城市生活方式的象征。然而今年，这些企业却集体“画风突变”，星巴克、迪卡侬、哈根达斯、宜家荟聚等知名品牌纷纷出售中国业务，这一现象引发了广泛关注。

退潮：外资集中出售中国业务

今年夏天，中国消费市场迎来了一波外资“退出潮”。星巴克拟出售中国业务70%的股权，仅保留30%的控股权，交易对价预计在50亿 - 100亿美元之间；迪卡侬筹划出售中国子公司30%的股权，市场初步估值约100亿元人民币；通用磨坊考虑剥离哈根达斯在中国内地的全部门店业务，涉及金额可能高达5亿 - 8亿美元；宜家母公司英格卡计划打包出售国内10座荟聚购物中心，北京、武汉、无锡的三座项目有望率先出手。

其实，外资消费企业出售中国业务并非今年的新现象。2016年，百胜将肯德基、必胜客等中国业务出售给春华资本集团及蚂蚁金融服务集团；2017年，麦当劳以20.8亿美元出售中国及香港业务主要股权给中信与凯雷；2019年，家乐福把中国业务80%的股权卖给苏宁；2020年，荷兰飞利浦将其中国的家用电器业务出售给高瓴资本。这些外资消费企业通常先凭借品牌和模式优势在中国快速扩张，业务体量做大后出现增长瓶颈，最终选择将经营权交给本土资本。

原因：本土竞争与水土不服

本土企业崛起带来竞争压力

中国本土企业在各行各业快速崛起，给外资带来了巨大竞争压力。星巴克自1999年进入中国，曾占据34%的市场份额，如今却跌至不足15%，在瑞幸、库迪等本土品牌的围攻下颓势明显；迪卡侬集团去年净利同比下滑近16%，虽未披露中国数据，但出售股权或反映了其压力；哈根达斯巅峰时期在华有400家门店，如今仅剩250余家，且客流量多季度呈两位数百分比下滑，难以与本土“质价比品牌”竞争；英格卡旗下的宜家荟聚虽在中国区域发展良好，但宜家中国去年的销售额较2019年下降了30%，集团整体面临一定财务压力。

对下沉市场水土不服

外资消费企业在华遇挫，更关键的原因在于对中国市场，尤其是下沉市场存在不同程度的水土不服。星巴克在海外坚持“第三空间”理念和直营模式，这种高成本、高溢价的模式在中国咖啡市场转向快消属性后，难以适应新的经营逻辑；迪卡侬以低价成功，却试图靠涨价提升品牌形象，忽视了中国消费大环境的转向，丢失了性价比品牌优势。

难以适应中国市场需求特点

中国消费者对速度要求高，需求更加多样化，更关注线上线下融合，且各行业政策变动频繁。外资企业习惯了国际市场环境，难以适应中国这种高强度竞争。此外，中国市场具有高度特殊性，外资若想持续扩张，需在管理、产品、供应链、支付体系、定价和营销策略等方面进行本地化改造，但其擅长的标准化与规模化运营与快速响应本土需求的能力存在矛盾，成为明显短板。

转型：本土化合作与战略调整

企业实力犹存

尽管星巴克、迪卡侬等在中国增长面临瓶颈，但它们仍占据较大市场份额。星巴克在中国有1.4亿注册会员和2350万活跃用户，迪卡侬去年中国区营收破百亿。从行业整体数据看，外资企业韧性明显，2025年上半年，规模以上工业企业中，外商及港澳台投资企业利润总额同比增长2.5%，营收利润率以7%位居前列。资本层面，海外资本并未减少对中国市场的配置，反而在加码，不少跨国制造企业在2025年继续宣布在中国新建或扩张产能。这表明外资在战略上依然看重中国市场，只是战术有所变化。

寻求本土化转型

将星巴克、迪卡侬出售股权简单解读为“外资撤退”并不准确，它们实际上是在寻求符合中国现状的本土化转型。星巴克CEO表示对中国市场的信心与承诺不变，迪卡侬在宣布出售股权的同时继续在中国扩张门店，二者都保有了对中国业务的控股权。星巴克从重资产的直营模式转向更轻资产、更灵活的合作模式，从国际化统一策略转向更贴近中国消费习惯的本土化运营；迪卡侬也是如此。这种调整给未来发展预留了更大空间。

肯德基、麦当劳在中国的深度经营就是成功范例。肯德基的“疯狂星期四”深入人心，营收和利润保持稳健增长；麦当劳变身“金拱门”后，八年间门店数量扩张3倍。将业务交棒本土资本，不仅没有让它们退出舞台，反而造就了二次增长。

二十多年前是外资大规模入华的高速扩张期，如今它们进入了更需深耕细作的新阶段。把更本土化的生意交给中国人自己做，无疑是外资企业的最优解。