立志打造“东方星巴克”的霸王茶姬，正以合资模式加速海外扩张。近期，泰国总统食品有限公司旗下饮料子公司注资1.42亿泰铢，获得霸王茶姬泰国51%控股权，这是继与马来西亚Magma Chain成立合资公司后，霸王茶姬在两个月内的又一合资动作。这一系列举措背后，既反映出其抢占东南亚市场的决心，也引发了关于合资模式利弊的深入思考。  

资方动机：业务协同下的产业链延伸

泰国总统食品有限公司旗下新成立的子公司，通过购买股份及认购新股的方式投资霸王茶姬泰国，背后是基于业务协同的考量。参与投资的包括泰国总统食品有限公司总经理、物流巨头创始人以及房地产企业创始人。这三家企业联手，旨在构建从生产到流通再到终端的闭环能力。霸王茶姬成熟的茶饮产品体系与品牌运营经验，与泰方的本地资源形成互补。总统食品有限公司可借此丰富饮品矩阵，物流与地产企业则能获得稳定的冷链需求与商业地产租赁收益。然而，霸王茶姬在泰国市场的发展现状却给这次合资蒙上了一层不确定性。截至2025年一季度末，其海外门店共169家，泰国仅有2家，此前与新加坡Magma Chain的合资虽助力开店计划，但泰国市场的拓展仍面临诸多挑战。  

选择合资的背后：海外市场困境与模式局限

霸王茶姬在国内采用“直营+加盟”的“1＋1＋9＋N”商业模式，取得了显著成效。2022 - 2024年，华门店数从1024家飙升至6284家，营收年复合增长率高达398%，并成功在纳斯达克上市。但这一模式在海外市场却未能完全复制成功。在马来西亚市场稳步扩张，新加坡市场虽经历波折但仍有潜力，而泰国市场发展近乎停滞，从2019年进入至今仅有2家门店。  

泰国茶饮市场竞争激烈，不仅有本土知名品牌，还有众多表现出色的新兴品牌。霸王茶姬在价格上也不具备优势，泰国消费者对现制茶饮的普遍接受价格在10 - 16元，而霸王茶姬在泰国的定价在100 - 175泰铢，远高于其他品牌。这使得霸王茶姬难以争夺大众市场，还需投入高额成本教育消费者“高端中式茶饮”的价值，单店客流难以支撑扩张，进一步制约了门店辐射范围。因此，在当地寻找合作伙伴，通过合资模式寻求突破成为必然选择。  

与星巴克合资的差异：主动与被动的不同境遇

霸王茶姬接连的合资动作容易让人联想到星巴克进入中国市场的合资模式，但两者存在显著差异。星巴克1999年进入中国市场时选择合资，是受限于当时的外资政策被动为之，且在2005年外资限制放开后，用了12年时间陆续收回合资公司股份，实现中国大陆市场所有门店彻底直营，说明其对控制权较为重视。而霸王茶姬的合资是基于自身战略考量，主动拥抱这一模式。国内早已尝试“直营+加盟”模式，对非直营形式持开放态度，在泰国市场的合资是市场拓展遇阻后的必然选择，并非排斥非直营形式。此外，在股权掌控权方面，霸王茶姬在泰国的合资公司中，泰方资本持有51%的控股权，这可能会影响其品牌自主性，如在供应链调整、定价策略及运营标准等方面。  

合资模式的利弊考量：机遇与风险并存

从霸王茶姬与星巴克的出海实践来看，合资模式的价值需放在具体语境中审视。对于需要快速突破本地化壁垒的企业而言，合资模式具有明显价值。霸王茶姬在泰国面对成熟的茶饮市场与强势本土品牌，选择与掌握供应链、物流、地产资源的泰国资本合资，是用股权换资源，快速补齐渠道触达与市场认知的短板；星巴克虽非主动选择合资，但也借此快速熟悉了中国市场，并持续扩大影响力。  

然而，合资模式的风险也不容忽视。控股权旁落可能导致品牌标准稀释，长期战略分歧可能让合作沦为短期利益交换。若泰国资方与霸王茶姬更看重短期盈利而压缩品质投入，或霸王茶姬未来希望收回股权时遭遇阻力，都可能让合资从助力变为掣肘。因此，合资模式能否成为出海的新选择，关键在于能否通过合资真正填补本地化能力的欠缺，是否对控股权和运营权的界限有明确规划，是否做好了应对长期合作中战略磨合的准备等。  

未来展望：全球化探索的持续与示范意义

霸王茶姬的出海之路仍在延伸，2025年4月在印尼雅加达开设首家门店，随后在洛杉矶Westfield Century City开出美国首店，并计划8月进军菲律宾市场，正一步步靠近“连接100个国家和地区”的目标。不论其合资模式最终成功与否，都将为其他中国新茶饮品牌的出海计划提供现实参照。“以茶会世界”或许只是霸王茶姬的品牌口号，但对于中国新茶饮品牌而言，却是未来宏大的发展目标。  

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结语  
霸王茶姬的合资出海是一次大胆的尝试，在东南亚市场面临着机遇与挑战并存的局面。其在合资模式上的探索，不仅关乎自身的发展，也为中国新茶饮品牌的全球化提供了宝贵的经验和借鉴。在未来的征程中，霸王茶姬需要在资源整合、品牌自主性维护以及长期战略规划等方面不断调整和完善，以实现其在全球市场的布局和发展目标。